供应链的整合策略

      一般而言，产品的供应牵涉到许多不同公司才得以完成。从原料采购到制造，从经销商到消费者。原料及产品的流动，架构了一个复杂的网络，即是所谓的供应链(Supply Chain或Supply Channel)。

      传统上，供应链内的行销、配销、策划、制造及采购等组织是单独作业的，且彼此常有冲突点。既有的贸易行为充满着老式的经营方法且效率不彰。现今的企业借着改进其物流管理及供应链管理来填补这些不足。全球竞争促使企业改善其经营方式，如压缩上市时间、以消费需求为导向、减少出货次数、增加速度及信赖度与缩短现金流通时间。

      一般认为，有效率的经营才能使客户满意。而增加效率的方法即是供应链的实时整合(real-time integration)。事实上，工业界估计数十亿的成本浪费在重复工作上，而这些可以藉由供应链上的企业间合作(如ECR, Efficient Consumer Response等)予以消除。这些种种考虑因素发展出企业结构延伸的概念。供应链所牵涉到的成员均应参与其中，包括上游及下游厂商。企业应与其它合作企业保持长期合作关系，拥有共同目标。

      供应链的整合还可以带来许多其它好处，比如整个作业流程可以简化90％。策略性的决定应取决于高级管理阶层，而不是运输经理，或后勤部经理等即可决定之。选择与建立合作对象必须由高层决定。更甚者，企业应对其组织全盘重新定义与配置，才能从企业结构延伸的观念取得持续的竞争优势。

      市场竞争促使企业摒除既有的推进(供应链)模式，改采依据订单制造及运送的拉进(市场)模式。这种以订单驱动生产的营运方式，因为更能够符合客户需求而逐渐增加。

      采用此种策略的企业只有在必要时才留有存货，但先决条件则是精确掌控货量与备货时间的能力。存货量应以计算机化的实时销售数据估算出，并实时补货。补货周期将因而缩短，导致存货少量化与成本缩减。企业应与其供货商密切合作以缩短整个供应链的供货周期，共同精确策划、快速吸收信息并掌握决策时机。为此，企业须有全球宏观的能力，并以个案计划取代静态的周计划或月计划。

      逐渐的，物流业不再仅是单纯提供仓储服务，进而成为物流经理人。他们经营复杂的物流业务及提供其它如省略码头作业(cross-docking)、操作系统整合、合并装运作业(merge-in-transit)等服务，使得制造商能够透过不同方式直接供货。

      同时，企业不再仰赖少数的加值物流中心，网络设计及管理必须加以整合，平衡配销中心与分销点以对抗直接送货服务。采用多功能仓储中心可使企业有效打入全球市场，因此，多功能物流中心渐为许多企业采纳的做法。

      供应链一旦整合，企业便能够随时以客户为主将货源拉进供应链。这样的运作方式使企业能够快速因应市场需求的突然变化。